Freiheitsgrade – Eine Gratwanderung

Wie falsch gegebene Anweisungen die Motivation ersticken.

Eine Anweisung zu geben, ist ein Balanceakt. Zu eng und detailliert, wirkt sie demotivierend. Zu weit und großzügig formuliert, verunsichert sie. Doch welche Situation braucht welche Anweisung, welche Mitarbeiter kommen mit wie viel Vorgabe zurecht? Ein Dauerbrenner der Führungsarbeit. 

Als Führungskraft haben Sie das Recht, manchmal sogar die Pflicht, den anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Anweisungen zu geben; sie müssen dann gemäß diesen Anweisungen arbeiten. Tun sie es nicht, kann es eine Abmahnung geben. Das Nicht-Ausführen einer Anweisung gehört zu den wenigen Gründen, für die eine Abmahnung ausgesprochen werden darf. Und logischerweise muss es auch so sein. Denn wie sonst soll das System funktionieren?

So weit, so gut. Das Prinzip ist einfach. Doch wie so oft bei einfachen Prinzipien, ist die praktische Ausführung extrem schwierig, sobald man sich die Details anschaut.

Details: Was sind überhaupt „Details“ im Zusammenhang mit Anweisungen? Da gibt es zum Beispiel die Dringlichkeit, die Kompetenz des Mitarbeiters oder der Wissenstand der Mitarbeiterin, die Komplexität der nötigen Handlungen, politische Dimensionen, Zuverlässigkeit der Arbeitenden, Vertrauen der Führungskraft oder der Mitarbeiter, der Ton, in dem die Anweisung erteilt wird, die Form, in der sie gegeben wird… um nur einige Details zu nennen.

Der Erfolg der Aktion, mit der die entsprechende Anweisung verbunden ist, hängt davon ab, wie geschickt die Führungskraft mit allen Details beim Geben der Anweisung umgeht.

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REGELN ERLEBEN

Wie man mit Geschichten das Einhalten von Regeln erleichtert.

Nicht jede Regel leuchtet sofort ein. Dadurch wird es oft schwer, sich daran zu halten. Denn was soll das bringen? Doch die meisten Regeln haben ihren Ursprung in einem Vorfall, der sie erklärt und nachvollziehbar macht.

REGEL: Beim Tragen der Skier werden die Spitzen immer nach vorne gehalten.

Ich erinnere mich noch gut an einen kalten, sonnigen Morgen, an dem viele erwartungsfrohe Skisportler vom sich langsam füllenden Parkplatz in Richtung der Talstation strebten. Mit schweren Skistiefeln am Fuß, ausstaffiert mit Anoraks, Handschuhen und Helmen, schwankten sie über den rutschigen Asphalt. An mir lief eine junge Frau vorbei, den Helm am Ellbogen tragend, eine coole Sonnenbrille auf der Nase. Ich achtete nicht weiter auf sie, gerade damit beschäftigt, Skistöcke und Ski zu sortieren. Plötzlich hörte ich einen Schrei und kurz darauf ein Krachen. Vor mir auf dem Boden lag die junge Frau, eine hässliche Schnittwunde an der Stirn, aus der Blut über ihre Wange lief. In ihrem Schock hatte sie noch gar nicht richtig realisiert, was gerade passiert war.

Tja, was war passiert? Ein Herr, der vor ihr lief und sich offensichtlich mit Skifahren nicht auskannte, hatte seine Ski mit den Spitzen nach hinten getragen, wodurch der längere Teil der Bretter über seinen Rücken hinausragte. Außerdem waren die Skier nicht sauber übereinandergelegt, so dass die Kanten frei waren. Und dann passierte es: Die Gattin des Herrn rief ihm von hinten etwas zu. Instinktiv drehte er sich um… Das Weitere braucht nicht erläutert zu werden.

Er war untröstlich, was aber wenig half. Ich vermute, dieser Skitag dürfte für ihn gelaufen gewesen sein, von der jungen Frau ganz zu schweigen, die erst einmal genäht werden musste und sich sicher nicht über die Perspektive einer großen Narbe auf der Stirn gefreut hat.

Zusammenfassend gesagt: Tragen Sie immer die Ski mit den Spitzen nach vorne (und drehen Sie sich auch dann nicht spontan um). Sonst könnte es Ihnen den Skitag versauen.
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EBIT vs. SINN

Warum Führungskräfte immer wieder das falsche Motivationswerkzeug aus der Kiste holen.

„‚Sie wollen, wie ich vermute, den ganzen Tag morgen haben‘, sagte der Chef. ‚Wenn Sie nichts dagegen haben, Sir.‘ ‚Es passt mir nicht‘, sagte der Chef, ‚und es ist nicht schicklich. Wenn ich Ihnen eine 200 dafür abrechnete, würden Sie denken, es widerfahre Ihnen Unrecht, nicht?‘ Der Mitarbeiter lächelte verzagt. ‚Und doch‘, sagte der Chef, ‚denken Sie nicht daran, dass mir Unrecht geschieht, wenn ich einen Tag Lohn für einen Tag ohne Arbeit bezahle.‘ Der Mitarbeiter bemerkte, dass es nur einmal im Jahr vorkäme. ‚Eine armselige Entschuldigung, um an jedem fünfundzwanzigsten Dezember einem den Geldbeutel zu bestehlen‘, sagte der Chef, indem er seinen Mantel bis an das Kinn zuknöpfte. ‚Aber ich vermute, Sie müssen durchaus den ganzen Tag frei haben. Seien Sie dafür übermorgen umso früher hier.'“ ^[1]

Vielleicht hat der eine oder andere geneigte Leser dieses (leicht angepasste) Zitat erkannt, ohne sich die Fußnote anzusehen? Diese archaisch anmutende Szene aus Dickens zu Recht berühmter Weihnachtsgeschichte, bleibt bis heute ein Sinnbild der Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter. Scrooge (so heißt der Chef in der Geschichte), wünscht sich im Grunde von seinem Sekretär, er solle auf den Weihnachtsfeiertag verzichten und, statt mit seiner Familie herumzuhängen, für deren Belange Scrooge sich nicht im geringsten interessiert, auch am 25. Dezember in den unterkühlten Kontor kommen.

Doch, Hand aufs Herz, wie oft wünschen sich Verantwortliche beim Blick auf die Kapazitätsplanung, der Sonntag möge ein ganz normaler Arbeitstag sein, vom Samstag ganz zu schweigen? Man selbst arbeitet ja so hart, die Beschäftigten verstehen das gar nicht. Und dann sind sie auch noch so unkooperativ und halten stur an ihrem Wochenende fest. Nennt man so etwas Loyalität gegenüber dem Unternehmen? Sicher nicht!

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Bei diesem Beispiel könnte sich der Gedanke aufdrängen, dass viele Arbeiter heutzutage gar nicht in der Region verwurzelt sind. Es kann ihnen also egal sein, welchen Ruf die Gegend besitzt. Tatsächlich neigen wir Menschen aber dazu, uns mit etwas identifizieren zu wollen. Wir haben die Fähigkeit in uns, nach einer gewissen Zeit des Kennenlernens, in dem die Vertrautheit wächst, unser Selbst durch eine neue Identifikation zu erweitern. Denken Sie nur daran, wie lange es braucht, bis Sie nach einem Fahrzeugwechsel das neue Auto wirklich als „mein Auto“ erleben. Das braucht ein paar Wochen, manchmal länger, aber irgendwann spüren Sie, wie Sie zum Beispiel von Kritik an Ihrem fahrbaren Untersatz gekränkt werden. Das ist ein sicheres Zeichen dafür, dass Sie den Wagen jetzt als „mein“ einstufen.

So, wie Sie sich ein Auto aneignen, eignen Sie sich eine neue Wohnung, eine neue Gegend oder einen neuen Arbeitsplatz an. Entscheidender Faktor dafür ist natürlich die Qualität der menschlichen Beziehungen, die Sie in der Umgebung oder Ihrer neuen Firma vorfinden.

Nun besteht für Sie als Führungskraft die Kunst darin, diese übergeordneten Aspekte nicht auf eine plumpe und direkte Weise anzusprechen. Das zieht nicht. Das Übergeordnete muss im Kern Ihrer Botschaft liegen. Es „färbt“ die Art und Weise, in der Sie die Dinge ansprechen. Wie genau das geschieht, ist eine völlig individuelle Sache. Es hängt von vielen Faktoren ab, angefangen bei Ihrer Persönlichkeit bis hin zum kulturellen Hintergrund Ihrer Ansprechpartner.

Plump wäre folgende Ansprache: „Wir hatten uns doch drauf geeinigt, dass wir das Erbe unserer Vorväter in Ehren halten! Das heißt, wir müssen ordentlicher arbeiten (und so weiter und sofort…)“ Es ist nicht ausgeschlossen, dass der eine oder andere Mitarbeiter denkt: „Idiot, meine Vorväter waren im Nachbartal (oder an der Ostsee oder in Bydgoszcz oder sonst wo) und hatten mit den Leuten hier gar nichts zu tun.“

Wenn die Mannschaft überwiegend aus gestandenen Sportfans besteht, könnte zum Beispiel der „Trainer“ sagen: „Die Leute, die hier früher gearbeitet haben, waren verdammt gut und haben eine solide Reputation hinterlassen. Ich bin sicher, Ihr könnt das mindestens so gut.“

Wie schon erwähnt, hängt es von sehr vielen Faktoren ab, wie die Botschaft richtig transportiert wird.

Warum wir (oft) nicht nach dem Sinn fragen

Ich glaube, sehr viele von uns, wenn nicht gar die meisten, haben schon sehr früh zwei Dinge gelernt. Zum einen, Anweisungen auszuführen, die uns sinnlos erscheinen, ohne zu diskutieren. Zum anderen, die Anweisungen, die uns sinnlos erscheinen, so auszuführen, dass es uns so wenig wie möglich Energie kostet.

Sie könnten jetzt einiges einwenden. Es gibt doch schon seit den sechziger Jahren Menschen, die sich Mühe geben und mit ihren Kindern sprechen, versuchen, Dinge zu erklären. In manchen Fällen war das auch sicher erfolgreich. Dennoch vermute ich folgendes Problem: Die Eltern erklären liebevoll und geduldig den lieben kleinen das Warum. Und zwar solange sie noch süß und nett sind. Leider ist vermutlich nicht das richtige Alter, in dem sie von diesen Erklärungen profitieren. Wenn es aber dann das Richtige wäre, also in der schönen Zeit der Pubertät, passiert das nicht mehr. Dann wird höchstens herumdiskutiert und am Schluss, man weiß sich sonst nicht zu helfen, doch wieder befohlen.

Ist das bei jugendlichen richtig? Ist es falsch? Diese Diskussion wird sicher noch viele Menschengenerationen andauern und darum soll es hier auch nicht gehen.

Entscheidend ist das Ergebnis: Irgendwann stellt sich die Überzeugung ein, dass wir die Dinge nicht verstehen müssen und auch nicht infrage stellen dürfen.

Unser aktuelles Schulsystem festigt diese tiefe Überzeugung noch weiter.

Alles in allem sieht es so aus, als ob wir mit wenig Sinnproviant ausgestattet in unser Erwachsenenleben gehen, Studium, Ehe, Beruf.

Bei mir selbst haben schon früh die Alarmglocken geläutet. Da hat zu meiner etwas Eigen-Artigen Biographie geführt. Ich kann heute nicht mehr genau sagen, wie meine Eltern das Thema Erziehung gehandhabt haben. Sicher weiß ich noch, wie ich mich jeden morgen fragte, was das Ganze mit der Schule eigentlich sollte. Ich habe mich dann entschlossen mein Leben daran auszurichten, ob etwas bei mir das Gefühl von Sinn erweckt (oder nicht).

Kann man überhaupt anderen Sinn vermitteln?

Die Diskussion darüber ähnelt der Diskussion rund um das Thema Motivation: Kann ich andere motivieren? Gibt es vielleicht nur intrinsische Motivation, ist alles andere Illusion? Motiviert Geld: ja oder nein? Während die Experten noch streiten, müssen Sie, als Führungskraft, trotzdem etwas tun, damit Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen vorwärts kommen. Also wird in den meisten Fällen einfach herum probiert bzw. jeder macht es so, wie er oder sie selbst es bislang im eigenen Leben erfahren hat.

Bei Sinn sieht es ganz ähnlich aus. Allerdings ist das Thema noch anspruchsvoller. Unter dem Begriff Motivation ist es für die meisten von uns leichter, sich etwas vorzustellen, als unter dem Begriff Sinn. Das gilt ganz besonders in Bezug auf Arbeit, in der Welt der Unternehmen. Wenn es darum geht, ist es meistens schon nach ein paar Nanosekunden neuronaler Aktivität zu Ende: „Was soll schon der Sinn sein? Wir kommen hier her, um zu schaffen und am Monatsende Geld aufs Konto zu bekommen, damit die Familie (gut) leben kann. Das ist doch schon Sinn genug. Ach ja,… und das Unternehmen stellt etwas her, was die Kunden brauchen.“ Diese Reaktion ist normal, denn „Sinn“ ist etwas, das intellektuell, also mit unserem Verstand, äußerst schwer zu fassen ist. Wir stochern bei diesem Begriff zwangsläufig im Nebel.

Trotzdem heißt es deswegen nicht aufgeben. Es ist uns Führungskräften möglich, einiges zu tun. Durch unsere Kommunikation können wir die nötigen Bedingungen schaffen, damit beim Gegenüber ein Sinngefühl entstehen kann.

Links

• Simon Sinek auf TED: How great leaders inspire action

Buchempfehlungen

• „Schnelles Denken, langsames Denken“, Daniel Kahnemann, ISBN-10: 3886808866

• „Der Schwarze Schwan“, Nassem Nicholas Taleb, ISBN-10: 381350686X

• „Antifragilität“, Nassem Nicholas Taleb, ISBN: 3442744695

Warum wir kommunizieren

Der Grund, warum wir kommunizieren, ist ganz einfach und schnell gesagt: Wir kommunizieren, damit der andere etwas macht, sich bewegt.

„Manchmal“, so lautet ein üblicher Einwand auf diese Behauptung, „will man aber nur Informationen weitergeben.“ Das ist natürlich zu kurz gedacht. Informationen um ihrer selbst willen haben keinen Zweck. Sie sollen immer etwas bewirken. Wenn ich also Informationen weitergebe, dann ist das Mindeste, was ich von dem Empfänger erwarte, die Speicherung dieser Informationen im Gedächtnis. Das ist an sich auch schon eine Aktion. Zu einem späteren Zeitpunkt werden diese Informationen dann sein Handeln beeinflussen.

Können wir uns also darauf einigen, dass Kommunikation immer eine Handlung auslösen soll?

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EINFACH, ABER NICHT LEICHT

Einfach, aber nicht leicht… Doch auch wenn es sich im Grunde um ganz einfache, weithin bekannte Dinge handelt, die mit etwas logischem Nachdenken jedem zugänglich sind, so ist das Ganze doch nicht einfach. Paradigmen und Überzeugungen müssen überwunden, Gewohnheiten und Reflexe als solche erkannt und geändert werden. Zugegeben, dahinter steckt ein ganzes Programm… Wenn wir schon über Kommunikation und Sinn reden, ist es legitim, sich eine ganz grundsätzliche Frage zu stellen: Warum kommunizieren wir?