Der Mensch lernt durch Nachahmen. Zumindest macht das einen wichtigen Teil unserer menschlichen Lerntechniken aus. Das Nachahmen wird zum Nacheifern, wenn das Vorbild für uns besonders inspirierend ist oder wir ihm zutiefst vertrauen. Auf der Basis von Vertrauen sind wir sogar bereit, einen Sinn da zu vermuten, wo wir ihn noch nicht erkennen können. Durch unser Vertrauen beflügelt, sind wir bereit, solange über ein bestimmtes Thema nachzudenken, bis wir tatsächlich beginnen, darin einen Sinn für uns selbst zu erkennen.

Das Gegenteil gilt offensichtlich genauso. Wenn ich jemandem misstraue, muss die Argumentation extrem zwingend sein, damit ich einen Sinn darin erkenne. Im Extremfall, wenn das Misstrauen besonders stark ist, kann ich sogar den Sinn eines bestimmten Themas aus den Augen verlieren, nur weil es von dieser bestimmten Person angesprochen wird.

Für jeden, der Sinn vermitteln und seine Mitmenschen inspirieren will, ist es daher Pflicht, so zu handeln, dass Vertrauen entstehen kann.

Bei Kommunikation spielt selbstverständlich unsere Persönlichkeit eine große Rolle. Ob im Gespräch oder in der schriftlichen Kommunikation, unsere Persönlichkeit ist spürbar und entfaltet eine bestimmte Wirkung.

Natürlich ist dieser Punkt heikel. Denn was tun, wenn man keine herausragende, charismatische Persönlichkeit hat? Bevor wir darauf näher eingehen, muss zunächst einmal geklärt werden, auf welche Weise die eigene Persönlichkeit einen Einfluss auf das Sinngefühl des anderen haben kann. Wie auch beim Thema „gegenseitiges Vertrauen“ erwähnt, tut sich der Mensch leichter, von jemandem, dem er vertraut, Impulse anzunehmen. Vertrauenerweckend zu sein hängt aber mindestens genauso sehr von der Persönlichkeit ab, wie von anderen Faktoren, zum Beispiel der nachgewiesenen Expertise.

„Persönlichkeit“ fällt in die Kategorie jener Begriffe, mit denen zwar jeder etwas anfangen kann, die sich aber einer sicheren Definition entziehen. Besonders schwierig wird es bei der Frage, ob wir selbst eine besondere Persönlichkeit sind oder Charisma haben. Tatsächlich ist es unmöglich, das zu wissen. Selbst wenn die Umwelt uns dazu eine Antwort gibt, werden wir es selbst niemals fühlen. Woran liegt das? An der subjektiven Dimension von „Persönlichkeit“. Ob ich eine starke Persönlichkeit habe, hängt vom Betrachter ab. Ich selbst mache nur das Angebot, mit meinem Körper, meinem Auftreten, meinem Reden und Denken. Mein Gegenüber entscheidet, wie dieses Angebot gewertet wird. Offensichtlich wird nicht jeder Mensch die gleiche Einschätzung haben. Daher kann ich niemals wissen, ob ich ein charismatisches Auftreten habe oder nicht.

Kann man dann also nichts machen? Natürlich kann man etwas machen. Es gibt ja Personen, die von vielen Menschen als „besonders“ angesehen werden, die eine herausragende Persönlichkeit zu haben scheinen. Dazu müssen diese Personen Klarheit über ihre Werte haben, wissen, wofür sie stehen und konsequent gemäß diesen Werten leben. Das bedeutet, wenig Ängste vor den Folgen dieses konsequenten Handelns zu haben. Dadurch sind diese Personen nicht wie ein Fähnchen im Wind, können auch einmal unbequem werden, bleiben aber die meiste Zeit über berechenbar. Wichtig ist auch, eine innere Haltung der Großzügigkeit zu pflegen. Wenn die Motive weitestgehend egoistischer Natur sind, ist es zwar möglich, vorübergehend Menschen zu blenden. Doch in der Regel spürt das Umfeld schnell, wo der Hase lang läuft. Dann entsteht Unbehagen und mit dem Charisma ist es schnell vorbei.

Die Art, wie wir unser Leben im Allgemeinen führen, hat demnach einen Einfluss auf die Fähigkeit, die wir haben, anderen Sinn zu vermitteln. Unter diesem Gesichtspunkt ist es also ein echtes Langzeitprojekt. Zum Glück fängt niemand bei null an (zumindest, wenn er oder sie schon Führungskraft ist). Der erste wichtige Schritt ist, sich bewusst zu werden, wo man tatsächlich steht, wie viel Klarheit man hat. Bereits mit dieser Grundlage ist schon viel erreicht.

Natürlich ist es jedem freigestellt, einfach arbeiten zu gehen, um am Ende jeden Monats genug Geld auf dem Konto zu haben. Diese Haltung wirkt sowohl pragmatisch als auch realistisch. Allerdings ist sie auch zutiefst zynisch. Hier verbirgt sich einer der wichtigsten Gründe, warum die regelmäßigen Umfragen bei Mitarbeitern (Gallup & Co.) die immer gleichen Ergebnisse liefern. Auch das steckt im System. Zum Beispiel „bestach“ Henry Ford kompetente Fachkräfte mit einer Menge Geld, damit diese ihre kleinen Werkstätten verließen, um an Montagebändern die bekannt stumpfsinnige Arbeit zu verrichten und sich den Befehlen eines Managers zu beugen. Dafür verließen sie eine erfüllende Arbeit, bei der sie die Frucht ihrer Mühen sehen konnten. Es gab zwar weniger Kapital, dafür aber mehr Erfüllung.

Wenn wir aber diesen Status Quo nicht akzeptieren wollen, müssen wir uns die Frage stellen: „Welcher Mensch könnte und möchte ich werden und wie kann ich auf dieses Ziel im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit hinarbeiten?“ Nur wenn Sie als Führungskraft wissen, wohin ein Mensch oder eine Gruppe strebt, können Sie Ihre Kommunikation so gestalten, dass sie diese tiefere Saite im anderen berührt und zum Schwingen bringt.

Wenn es darum geht, Sinn zu vermitteln, ist der erste und wichtigste Punkt, den es zu beachten gibt, die Größe des Ziels. Dabei muss es um mehr als nur um den unmittelbaren, materiellen Nutzen für die Beteiligten gehen. Das Ziel muss größer sein. Was bedeutet das?

Ein konkretes Beispiel beschreibt diesen Punkt besser als abstrakte Erläuterungen. Stellen Sie sich vor, Sie sprechen mit Kollegen und Mitarbeitern über Qualitätsprobleme, die aufgrund von Unachtsamkeit und fehlender Ordnung entstanden sind (so etwas soll ja einmal vorkommen). Dann können Sie natürlich an die Konzentration und das Ordnungsgefühl appellieren. Meistens passiert genau das, dieses Predigen und Appellieren, zum hundertsten Mal. Es führt in der Regel nicht zu einem besonders überzeugenden Ergebnis. Sie können auch die Frage aufwerfen, welches Selbstverständnis die Mitarbeiter als Gruppe haben wollen und für was sie stehen. Nehmen wir an, das Unternehmen ist in einer Gegend angesiedelt, die schon über Generationen für außergewöhnliches Handwerk bekannt ist, dann kann die Gruppe sich mit dieser Tradition identifizieren. Der gute Ruf der Region oder die Freude der Menschen an den guten Produkten aus dieser Gegend spielen in diesem Fall eine wichtige Rolle. Diese Tradition in Ehren zu halten ist dann das „Größere“, für das die Gruppe dann arbeitet. Der eine oder andere Leser könnte hier einen Einwand haben, den ich gern behandle.

Das Beispiel spricht die Verantwortung an, die wir als Menschen für den Ruf und das Image einer alten Tradition empfinden können. Es kann natürlich noch sehr viel mehr Ziele geben, deren Nutzen sich nicht auf die Handelnden selbst beschränken, sondern für die Mitmenschen, heutige und zukünftige, oder für die Umwelt einen Wert hat. An einer großen Sache zu arbeiten, gibt den meisten Menschen ein Gefühl von Sinn. Dadurch wird das Arbeiten wesentlich erleichtert.

Ein wichtiger Punkt muss an dieser Stelle erwähnt werden: Ist jedes größere Ziel auch ein gutes Ziel? Die eindeutige Antwort ist: Nein! Der Maßstab, der angelegt werden muss, ist die Auswirkung des Ziels auf die Umwelt. Führt unser Tun zu einem Mehr an Glück für möglichst viele Wesen und zwar gleichgültig, ob diese Wesen uns nahe sind oder nicht, oder führt es zu Glück für die einen und Leid für die anderen? In letzterem Fall ist das größere Ziel letztendlich nur ein verkapptes kleingeistiges und egoistisches Ziel.

Leistung

mehr lesen…

Mit der Frage nach dem Sinn fühlte ich mich schon sehr früh konfrontiert. Damit stelle ich allerdings keine Ausnahme dar. Die meisten Kinder, die sich durch ein Schulcuriculum arbeiten müssen (beinahe hätte ich „quälen“ geschrieben), haben große Mühe, den Sinn zu erkennen. Bei mir fing es recht früh an. Schon in der ersten Schulklasse durfte ich als letzter der Klasse von Bleistift auf Füller wechseln. Meine Handschrift hat sich von diesem Schock bis heute nicht erholt. Von da ab habe ich mich gefragt, was das Ganze eigentlich soll. Solange die Schule währte, habe ich darauf keine befriedigende Antwort gefunden.

Das Gefühl von Sinnlosigkeit fand dann seinen Höhepunkt während meiner Zeit in Mittenwald, wo ich 15 (lange) Monate als Gebirgsjäger Dienst tat. Mit der Bundeswehr als solcher oder der Frage nach dem Sinn von Krieg hatte dieses Gefühl wenig zu tun. Es stellte sich einfach angesichts des Alltags eines Kasernensoldaten ein. Dabei war ich voller Neugier und Erwartungen angetreten, doch diese Offenheit wurde schnell unter Feldwebelstiefel zertreten. Den einzige Trost fand ich in der grandiosen Natur des Karwendelgebirges.

Dem Kommissleid endlich entronnen, ordnete ich mich weiter der Bürgervernunft unter und trat in München ein Maschinenbaustudium an. Das Problem dabei: Auch für Maschinenbau sollte man wenigstens ein bisschen Talent haben. Bei mir: Fehlanzeige. Das Gefühl der Sinnlosigkeit kehrte wieder. Ich hatte abschreckende Visionen eines standardisierten Lebenslaufes, der in meiner Fantasie ungefähr so aussah: Studium, Berufseinstieg, Ehe, Kinder, etwas Karriere, Herzkasper mit Mitte 50. An diesem Punkt beschloss ich, dem Albtraum ein vorzeitiges Ende zu bereiten. Ich brach das Studium vor dem Point of no return ab und wandte mich vernünftigen Dingen zu.
mehr lesen…

Neulich, im Zimmer von Edgar (11 Jahre, der Stolz seiner Eltern):

„Räum dein Zimmer auf!“
„Warum?“
„Weil Ordnung im Leben wichtig ist.“
„Warum?“
„Räum auf und zwar zackig!!“

…eine Stunde später…

„Das soll aufgeräumt sein?“
„Ja, klar.“
„Du hast einfach alles in die Schränke und Schubladen gestopft, das ist doch keine Ordnung!“

In diesem Blog soll es natürlich nicht um das Thema Kindererziehung gehen. (Wer trotzdem ergänzende Gedanken zu dieser kleinen Alltagszene lesen will, ist hier willkommen , es zu tun.)

Was lernen wir also als Kind? Zum einen Anweisungen auszuführen, die uns sinnlos erscheinen, ohne zu diskutieren und zum anderen, die Anweisungen, die uns sinnlos erscheinen, so auszuführen, dass es uns so wenig wie möglich Energie kostet, auch wenn es nicht immer sehr erfolgreich ist.

Bei mir selbst haben schon früh die Sinn-Alarmglocken geläutet. Das hat zu meiner etwas Eigen-Artigen Biographie geführt, die Sie hier lesen können.

Für Führungskräfte ist die Frage besonders heikel: Wie können Anweisungen als sinnvoll erlebt werden?

Tatsächlich ist es nicht immer einfach, dieses Sinn-Erlebnis zu schaffen. Die meisten von uns haben schon sehr früh gelernt, was sie von Anweisungen zu halten haben. Im Kinderzimmer und auf der Schulbank wurde uns oft genug klar gemacht, dass wir bei Anweisungen nicht nach dem Sinn zu fragen haben.

„Lohnt sich das?“ ist eine Schlüsselfrage, wenn es um Ziele geht. Mental machen wir, wenn jemand uns auffordert, ein Ziel zu erreichen, sofort eine Kosten-Nutzen-Analyse. Wir leben in einer Zeit, in der es viele Ziele gibt, deren Erreichen sinnvoll ist. Durch die allgemeine Beschleunigung unserer gesellschaftlichen Entwicklung gibt es ständig Bedarf zum gezielten Nachjustieren: Klima, Tierhaltung, Ungleichheit, Digitalisierung, die Liste ist lang.

Das gilt auch für Unternehmen, deren Umfeld sich in rasantem Tempo ändert. Sind Sie derjenige, der das Erreichen eines Zieles wünscht, ist es Ihre Aufgabe den Sinn dieses Zieles zu kommunizieren. Doch Achtung! Hier lauert eine Falle, denn „Dein Ziel muss nicht mein Ziel sein.“ Da Sinn ausschließlich subjektiv ist, bedeutet eine „sinn-volle“ Kommunikation zuallererst, sich in die Gefühls- und Wahrnehmungswelt des anderen hineinzudenken. Doch wenn wir selbst im Handlungsfieber sind und unser Ziel erreichen wollen und müssen, fehlt uns oft die nötige Offenheit. Dann scheitert unsere Kommunikation, denn wir vermitteln den Sinn nicht. Doch wenn es Ihnen gelingt, das Warum eines Ziels zu vermitteln, läuft vieles wie von selbst.

Sinn macht sich für uns als ein Gefühl bemerkbar und hat wenig mit Vernunft zu tun. Beobachten Sie Besprechungen in Ihrem Unternehmen. Sicher werden Sie öfter einmal denken:

„Das ist doch ein vernünftiger Vorschlag, das sollten wir machen.“ Doch was Ihnen sinnvoll erscheint, ist es für andere nicht und das, obwohl Sie vom selben Projekt, im selben Unternehmen, unter denselben Umständen sprechen. Wie kann das sein? Bei genauerer Untersuchung lautet die Diagnose für dieses Phänomen oft, dass die Person, die den Vorschlag gebracht hat, einfach nicht den richtigen Ton getroffen hat. Durch diesen falschen Ton verwirrt, war das Gehirn des anderen nicht in der Lage, die Botschaft richtig aufzunehmen und mit Vernunft zu analysieren. Es ist dem Empfänger der Botschaft dann nahezu unmöglich, zu einer anderen Meinung zu gelangen. Denn bei Kommunikation gilt die meiste Zeit: Gefühl schlägt Verstand.