EBIT vs. SINN

Warum Führungskräfte immer wieder das falsche Motivationswerkzeug aus der Kiste holen.

„‚Sie wollen, wie ich vermute, den ganzen Tag morgen haben‘, sagte der Chef. ‚Wenn Sie nichts dagegen haben, Sir.‘ ‚Es passt mir nicht‘, sagte der Chef, ‚und es ist nicht schicklich. Wenn ich Ihnen eine 200 dafür abrechnete, würden Sie denken, es widerfahre Ihnen Unrecht, nicht?‘ Der Mitarbeiter lächelte verzagt. ‚Und doch‘, sagte der Chef, ‚denken Sie nicht daran, dass mir Unrecht geschieht, wenn ich einen Tag Lohn für einen Tag ohne Arbeit bezahle.‘ Der Mitarbeiter bemerkte, dass es nur einmal im Jahr vorkäme. ‚Eine armselige Entschuldigung, um an jedem fünfundzwanzigsten Dezember einem den Geldbeutel zu bestehlen‘, sagte der Chef, indem er seinen Mantel bis an das Kinn zuknöpfte. ‚Aber ich vermute, Sie müssen durchaus den ganzen Tag frei haben. Seien Sie dafür übermorgen umso früher hier.'“ ^[1]

Vielleicht hat der eine oder andere geneigte Leser dieses (leicht angepasste) Zitat erkannt, ohne sich die Fußnote anzusehen? Diese archaisch anmutende Szene aus Dickens zu Recht berühmter Weihnachtsgeschichte, bleibt bis heute ein Sinnbild der Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter. Scrooge (so heißt der Chef in der Geschichte), wünscht sich im Grunde von seinem Sekretär, er solle auf den Weihnachtsfeiertag verzichten und, statt mit seiner Familie herumzuhängen, für deren Belange Scrooge sich nicht im geringsten interessiert, auch am 25. Dezember in den unterkühlten Kontor kommen.

Doch, Hand aufs Herz, wie oft wünschen sich Verantwortliche beim Blick auf die Kapazitätsplanung, der Sonntag möge ein ganz normaler Arbeitstag sein, vom Samstag ganz zu schweigen? Man selbst arbeitet ja so hart, die Beschäftigten verstehen das gar nicht. Und dann sind sie auch noch so unkooperativ und halten stur an ihrem Wochenende fest. Nennt man so etwas Loyalität gegenüber dem Unternehmen? Sicher nicht!

Auch dieses Bild ist überzeichnet, genau wie die Figur Scrooge, die Dickens erfunden hat. Die Praxis zeigt allerdings, wie oft solche Gefühle, die der Verstand leugnet, da sind. Und dann passiert es: Vorgesetzte führen, oft ohne sich dieser Tatsache wirklich bewusst zu sein, das Argument „EBIT“ ins Feld, um Beschäftigte zu motivieren, beziehungsweise zu überzeugen, den Einsatz zu erhöhen.

Was steckt dahinter?

Zunächst einmal der berühmte EBIT selbst. EBIT: Ein Zauberakronym, das in sich die Essenz des Kapitalismus birgt. In diesem Beitrag soll der Begriff stellvertretend für alles stehen, was betriebswirtschaftlich relevant ist. Der EBIT, zu Deutsch, der Gewinn vor Zinsen und Steuern, symbolisiert den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung. Oft wird in der Betriebswirtschaftslehre behauptet, ein Unternehmen habe im Grunde gar keinen anderen Zweck, als das Generieren von möglichst viel EBIT. (Wir schauen uns diesen Punkt gleich noch näher an.)

Dem EBIT gegenüber steht das Menschliche. Was ich jetzt schreibe, wird nicht gern gehört, doch leider trifft es sehr oft zu: betriebswirtschaftliche Interessen und menschliche Interessen sind meistens im Widerspruch. „Menschliches“ bezeichnet hier die Dinge, die direkt zu unserem Glück beitragen, so wie es Soziologie und Psychologie in den letzten Jahrzehnten erforscht haben. Diese Dinge haben etwas mit Entspannung, Familie und Freunden, Naturnähe und dergleichen mehr zu tun. Bezeichnenderweise sind alle Berufe oder Aktivitäten, die damit in Zusammenhang stehen, hochgradig unwirtschaftlich. Vom Musiker, Schriftsteller bis hin zur Dokumentarfilmerin: diese Berufe würde ein ehrlicher Bänker – vielleicht mit einem bedauerndem Schulterzucken – als besseres Hobby abtun.

Wir haben hier also ein Dilemma. Doch alles Lamentieren und Bedauern hilft nichts. Sie sind Führungskraft und haben die Aufgabe, Ihrem Team den richtigen Impuls zu geben, damit auch ungeliebte Tätigkeiten durchgeführt werden. Schauen wir uns also das Dilemma etwas näher an.

Als erstes müssen wir beantworten, wofür ein Unternehmen da ist. Kaum eine Frage birgt so viel Sprengstoff wie diese. Wie schon erwähnt, weiß die klassische Betriebswirtschaftslehre, dass ein Unternehmen existiert, um EBIT zu generieren. Ich habe allen Ernstes folgenden Satz gehört: „Ein Unternehmen entsteht nur, um die Gier des Unternehmers zu befriedigen.“ Dieses Zitat soll aus Hörsälen seriöser Universitäten stammen. Und nur nebenbei bemerkt: Diese Behauptung hält keiner ernsthaften Prüfung stand.

Tatsächlich müssen wir, um hier weiter zu kommen, sehr stark differenzieren. Offensichtlich liegt die Antwort auf diese megabrisante Frage im Auge des Betrachters. Und genau darin liegt die Sprengkraft, denn die Antworten fallen sehr widersprüchlich aus.

Wenn wir von Unternehmen sprechen, benutzen wir für den Begriff des „Betrachters“ gern das Wort „Stakeholder“. Dieses Wort gibt es erst seit 35 Jahren und wurde speziell für die Wirtschaft erfunden. Was bedeutet Stakeholder eigentlich? Der Begriff kann auf vielfältige Weise verwendet werden. Im weitesten Sinn bezeichnet er Personen oder Personengruppen, deren persönliche Interessen durch das, was das Unternehmen macht, betroffen sind. („Stakeholder“ kann sich übrigens auch auf einen Prozess beziehen, was aber in diesem Beitrag unwichtig ist).

Der Interessenskonflikt

Nach dieser kleinen Begriffsklärung wollen wir uns ansehen, welche Sicht die einzelnen Stakeholder, also Interessengruppen, auf das Unternehmen haben: die Eigentümer, die Mitarbeiter, die Manager (ja… das sind auch Mitarbeiter, aber leider vergessen viele das immer wieder), die Kunden, die Lieferanten, das Umfeld.

Die Frage, die wir für jede dieser Gruppen kurz beantworten, ist: Wofür ist das Unternehmen da?

Eigentümer: Ganz einfach, der Laden soll Geld bringen. Wofür soll man sonst seine sauer erwirtschafteten (oder ererbten) Euros in ein Unternehmen stecken, das jederzeit Pleite gehen kann, wenn der böse Markt oder der inkompetente Manager es will. Also muss sich das hohe Risiko lohnen.

Manager: Wir definieren hier Manager als Gruppe der Personen, welche die strategischen Entscheidungen treffen, im Rathaus auf Empfänge gehen und die schöneren Büros (sowie die besseren Parkplätze) haben. Und nebenbei auch noch einen (mehr oder weniger beträchtlichen) Teil ihres Einkommens aufgrund von Ergebnissen erzielen, die das Unternehmen vorweisen kann. Die Interessen dieser Gruppe ergeben sich schon aus der hier gegebenen Definition. Es geht darum, den Posten zu halten und möglichst die Zahlen zu liefern, welche die Eigentümer sich wünschen. Langfristige Betrachtungen (denken Sie an das Modewort „Nachhaltigkeit“) spielen meistens nur als Lippenbekenntnis eine Rolle.

Mitarbeiter: Menschen im Unternehmen, die nicht unter die Rubrik „Manager“ fallen, also alle Mitarbeiter und die meisten Führungskräfte, die im Grunde nichts zu melden haben und nur versuchen, das Tagesgeschäft am Laufen zu halten. Der Daseinszweck eines Unternehmens für diese Interessengruppe ist offensichtlich. Der Deal lautet: Lebenszeit gegen Geld. Also soll auch möglichst viel Geld am Ende des Monats auf dem Konto landen. Alles andere ist Beiwerk. (Ach so, beinahe hätte ich es vergessen: Möglichst viel Urlaub und Brückentage bei möglichst wenig Überstunden wäre auch gut).

Lieferanten: Die verschiedenen Dienstleister, die durch ihre Produkte und Services (neudeutsches Wort für Dienstleistung) dem Unternehmen das geben, was es zum Arbeiten braucht, haben natürlich auch ihre ganz persönlichen Interessen. Diese lassen sich ganz leicht aus den Verhandlungen herauslesen, die regelmäßig bei Vertragsabschlüssen geführt werden. Der Lieferant möchte nach Möglichkeit seine Leistung zu einem hohen Preis verkaufen und dafür selbst wenig aufwenden müssen.

Kunden: Lieferanten mit umgekehrten Vorzeichen: Kunden wollen maximale Qualität bei minimalem Preis, wenn es sein muss, um jeden Preis. Wir dürfen nicht vergessen: Kunden sind in unserem aktuellen Wirtschaftssystem in erster Linie Konsumenten. Konsumenten haben die Aufgabe, möglichst viel zu konsumieren. Leert der Geldbeutel sich zu schnell, können sie andere Produkte nicht konsumieren.

Gewerkschaften: Sie sind berufen, die Mitarbeiter vor der Tendenz „des Unternehmens“, die Arbeitnehmer auszubeuten, zu schützen. („Das Unternehmen“ ist in diesem Fall eine nicht näher definierte Entität, überpersönlich, eine unabhängige soziale Person.) Das Interesse der Gewerkschaft ist, so paradox es klingen mag, dass die Unternehmen nicht aufhören, ihrer ausbeuterischen Ader zu folgen. Wäre das Problem aus der Welt, wären große Mengen an Gewerkschaftsfunktionären und -mitarbeitern arbeitslos. Das will natürlich (bei den Gewerkschaften) niemand.

Die Schlussfolgerung aus dieser Auflistung?? Alle Interessen auszugleichen, ähnelt der Quadratur des Kreises. Die Vernünftigen werden an dieser Stelle anmerken, man müsse eben ein Gleichgewicht suchen. Diese Aussage ist prinzipiell richtig, was die Sache aber nicht leichter macht. Und an wem bleibt die Mühe hängen, diesen Ausgleich zu schaffen? Sie haben es erraten: an Ihnen, den Führungskräften. Das ist die Erwartung, die die Gesellschaft an Sie hat. Zugegebenermaßen habe ich selten mit Führungskräften gesprochen, denen diese unbedeutende Erwartung restlos klar war. Doch unbewusst lastet der Druck auf den meisten Managern und Führungskräften spürbar.

Der sanfte Druck des EBIT

Kommen wir nun zum Zusammenhang zwischen EBIT und Sinn. EBIT ist im Grunde das Geld, das beim Unternehmen hängen bleibt. Das Interesse der Eigentümer fokussiert sich in der Regel auf diesen Wert. Die Manager interessieren sich auch dafür. Der Grund ist einfach: Der Manager steht gut da, wenn die Eigentümer mit ihm (oder ihr) glücklich sind. Diese Zufriedenheit wirkt sich unmittelbar auf den Geldbeutel aus. Von da geht die Kette weiter zu den mittleren Führungskräften. Man könnte auch sagen, die Dominosteine fallen in einer Kettenreaktion die Pyramide hinunter. Diese mittleren Führungskräfte können natürlich die Tragweite von EBIT und anderen betriebswirtschaftlichen Faktoren nachvollziehen. Doch auch wenn diese Mittelmanager dieses Thema logisch erfassen können, so fühlen sie es viel weniger, als die Damen und Herren an der Spitze der Pyramide. Daher müssen sie sich viel mehr bemühen, bei den Mitarbeitern authentisch zu wirken, wenn sie sie auffordern, das eine oder andere Opfer für die Firma zu erbringen.

„Opfer?“ höre ich Sie sagen. „Wer spricht denn hier von Opfer? Niemand will doch in einem Unternehmen von irgendjemandem Opfer!“ Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bekommen schließlich Geld für das, was sie tun. Der Ton, den ich hier anschlage, zeigt die Ambivalenz, die in diesem Thema steckt. Auf der einen Seite soll niemand gezwungen werden. Zwang hat, verständlicherweise und völlig zu Recht, ein schlechtes Image, ganz besonders in Deutschland. Auf der anderen Seite hat sich jeder Mitarbeiter vertraglich verpflichtet, sich dem Zwang des Unternehmens zu beugen. Diese Unterordnung sollte natürlich prinzipiell auf einem guten Verständnis des Geschäfts des Unternehmens und seiner Zwänge beruhen. Denn jede Art von Geschäft bringt seine eigenen Zwänge mit sich. Wochenendarbeit in der Gastronomie, regelmäßige Pausen auf Parkplätzen in der Logistik, Schichtdienst im Pflege- und Gesundheitswesen, etc.

Der Arbeitsvertrag und die Arbeitsplatzbeschreibung ist also das eine, der Arbeitsalltag das andere. Leider zählt im Endeffekt nur letzteres. Hier geht es um Situationen, in denen die Betriebswirtschaft (wofür das EBIT stellvertretend steht) andere Anforderungen hat, als sie die Menschlichkeit hätte. Denn oft gelingt es dem Mitarbeiter nicht, die Verbindung zwischen einer unerfreulichen Arbeitsanweisung und dem Geschäftsmodell des Unternehmens zu erkennen. Folglich erscheint sie ihm sinnlos, wodurch die Motivation zu handeln sehr gering wird. Dann hilft nur noch Druck und schon wird es für alle Beteiligten anstrengend.

Dieser Druck wird dann gern mit dem EBIT (also der Betriebswirtschaft) begründet. Führungskräfte beschwören Mitarbeiter, doch bitte zu verstehen, dass das jetzt sein muss. Was natürlich nicht besonders gut funktioniert, weil das oben erwähnte Dilemma voll zum Tragen kommt. Aus Sicht der Mitarbeiter gibt es das Unternehmen lediglich, um das eigene Konto regelmäßig zu füllen. Und das, soweit möglich, mit wenig Aufwand.

Mitarbeiter können sich emotional nicht dafür interessieren, ob noch ein paar Promille mehr Ertrag für das Unternehmen drin sind, wenn sie jetzt ihre Anstrengungen verdoppeln. Ähnlich wie mittlere Führungskräfte können Mitarbeiter die Notwendigkeit für guten Ertrag zwar logisch nachvollziehen, doch wird es in ihnen keine Saite zum Schwingen bringen. Doch Führungskräfte haben oft nicht gelernt, anders als über die wirtschaftliche Argumentation die Mitarbeiter anzusprechen. Wie vielen Kollegen fehlt ihnen jegliche Vorstellungskraft davon, welche anderen Möglichkeiten es gibt.

Dabei ist die Lösung gar nicht so schwer. Die Motivatoren sind, meist dank Führungstrainings oder einschlägiger Literatur, hinlänglich bekannt. Ganz oben auf der Liste steht der Beitrag, den ein Mensch mit seinem Tun für die Gemeinschaft leistet. Diese Gemeinschaft kann die Gruppe der Kunden sein, für die das Unternehmen arbeitet; sie kann das Team sein, in dem ein Mitarbeiter tätig ist; sie kann das soziale Umfeld des Unternehmens sein.

Wenn wir etwas für andere tun, sind wir Helden. Held sein, ist gut. Warum sonst dreht sich eine Vielzahl von erfolgreichen Filmen um eine einsame Person, die im Alleingang die Welt rettet oder zumindest einen relevanten Teil der Welt. Die Sehnsucht nach diesem Heldentum, indem wir etwas zutiefst Sinnvolles für die Menschen tun, ist in den meisten von uns tief verwurzelt. Meiner persönlichen Erfahrung nach gibt es wenig, was einer Handlung mehr Sinn verleiht, als dieser Aspekt.

Nun werden Sie vielleicht einwenden, dass es bei manchen Aktionen sehr schwierig ist, den Beitrag herauszuarbeiten. Das mag sein. Doch in der Regel liegt es in erster Linie an der mangelnden Routine. Es ist auch eine Frage der Gewohnheit, die richtige Perspektive zu entwickeln und eine Aktion in den größeren Rahmen einzuordnen, in dem sie einen nachvollziehbaren Sinn ergibt. Gewohnt und eingeübt fällt es dann aber leicht, sich auf die Mitarbeiter einzustellen, mit denen man gerade spricht und den Beitrag für die Gemeinschaft zu verdeutlichen, die für die Mitarbeiter am meisten bedeutet.

Auch die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters, die durch den Einsatz ermöglicht wird, oder der Respekt, den die Mitarbeiterin sich dadurch erwirbt, wirken motivierend. Die Spielarten sind vielfältig. Der Kern all dieser Möglichkeiten ist die direkte emotionale Verbindung zwischen der Tat und dem Ergebnis, so wie ein Mensch sie erlebt.

Der erste Schritt, um besser mit der Spannung umzugehen, die sich aus den widersprüchlichen Interessenlagen ergibt, ist die Akzeptanz dieser Tatsache. Sie ist nicht aus der Welt zu schaffen. Eine Führungskraft wird (provokativ formuliert) dafür bezahlt, diese Spannungen auszuhalten. Das Aushalten der Widersprüche bedeutet wiederum, sich nicht in einfache Lösungen zu flüchten. Denn diese einfachen Lösungen sind nur Scheinlösungen, die tatsächlich auf lange Sicht immer größer werdende Probleme schaffen.

Hat man diese Tatsache akzeptiert, steht die sorgfältige Beobachtung der eigenen Reaktionsmuster an. Wie geht man üblicherweise damit um, wenn man Wirtschaftliches gegen Menschliches aufwiegen muss? Die gute Nachricht ist, dass es sehr viele Möglichkeiten gibt, zu üben und sich selbst in Realbedingungen zu beobachten. Nach und nach wird man immer überlegter handeln und bewusst die erklärenden Elemente ins Feld führen, die für die Person, die man gerade anspricht, nachvollziehbar sind.

Irgendwann löst sich dann der Antagonismus zwischen EBIT und Sinn auf. Der Weg mag etwas länger sein, doch er lohnt sich, denn dann wird Führen wesentlich leichter.

Ist es nicht sinnvoll, diesen Weg zu beschreiten?

^[1] Dickens, Charles. Eine Weihnachtsgeschichte (Illustrierte Fassung) (German Edition) (Kindle-Positionen 224-235). Null Papier Verlag. Kindle-Version.