Da kann man nichts machen…

Der richtige Umgang mit Unabänderlichem

Als Führungskräfte haben wir die Aufgabe, für das Erreichen von Zielen zu sorgen. Dafür braucht man Pläne. Diese Pläne werden aufgrund unseres aktuellen Wissensstands entworfen. Doch dann kommt die Realität. Und die kommt oft anders, als geplant. Wie kommuniziert man als Führungskraft, vor dem Hintergrund sich ständig verändernder Umstände, die heute den Plan von gestern über den Haufen schmeißen?

„Oft kommt es anders und zweitens als gedacht…“ Diese humorvolle Redewendung ist ein Versuch, mit den unabänderlichen Realitäten des Lebens umzugehen. Gleichzeitig nimmt sie unsere Kontrollillusion (http://www.sinnvermitteln.de/2018/09/01/kontroll-illusion/) aufs Korn und zeigt uns, dass wir nur begrenzt die Herren unseres Schicksals sind. Diese Tatsache ist gerade für Führungskräfte schwer zu akzeptieren. Werden sie doch genau dafür bezahlt, sicher Ergebnisse zu produzieren. Niemand möchte nur zufällig einen bestimmten Ertrag erwirtschaften und aus Versehen neue Marktanteile gewinnen. Also heißt Managen im Grunde nichts anderes, als Pläne zu schmieden und permanentes kontrollieren, ob alles nach diesen Plänen läuft. Meistens macht sich hinterher niemand die Mühe, zu überprüfen, auf welche Weise ein bestimmtes Ergebnis erreicht wurde und wie sehr man darin noch den ursprünglichen Plan erkennen kann.

Daher äußere ich hier eine unbewiesene Vermutung, die jeder Leser für sich selbst überprüfen kann. Diese Vermutung soll Ihnen helfen, entspannter mit den Unwägbarkeiten des Arbeitsalltages umzugehen. Also: Ich vermute, dass ein Großteil der Ergebnisse in einem Unternehmen (sagen wir ca. 80 %) nicht so erzielt werden, wie der Plan es anfangs vorgesehen hatte. Irgendwie kommt man irgendwohin. Und manchmal ist es richtig gut, manchmal richtig schlecht und meistens liegt das Ergebnis irgendwo im Mittelfeld. Aber egal wie, es hat wenig mit der PowerPoint-Folie zu tun, die Frau Dr. Vorstand bei der Kick-Off-Veranstaltung am Anfang des Jahres gezeigt hat.

Diese Beobachtung gilt natürlich nicht für rein mechanische Prozesse, wie sie in jeder Produktion ablaufen. Die sind nämlich nicht so schwer in den Griff zu bekommen. Mechanik mag manchmal kompliziert sein. Aber sie hat die nette Eigenschaft, eine nachvollziehbare Folge von Ursachen und Wirkungen zu bieten. Zumindest, solange sich der Hersteller an einer Maschine nicht verkünstelt und eine so tolle Anlage konstruiert, dass selbst er nicht mehr durchblickt, wenn mal etwas nicht funktioniert. Dann taugt das Ganze meistens nichts.

Unbeeinflussbare Faktoren und ihre Auswirkungen

Nein, die Technik ist immer irgendwie beherrschbar. Es sind die anderen Faktoren, an denen die Pläne jämmerlich scheitern. Organisation, Kooperation, Mensch, Markt, Politik usw. Auch Kreativität und Problemlösungskompetenz lässt sich nicht per Plan verordnen. All diese Dinge haben ein Eigenleben, die sich sehr schlecht mit den üblichen Plänen vereinbaren lassen, die wir als Manager so sehr mögen. Die Konsequenz ist, dass wir uns „vorwärtsirren“, wie es so schön heißt. Wobei ehrlicherweise die Frage ist, ob die Richtung „vorwärts“ stimmt oder einfach im Nachhinein als „vorwärts“ definiert wird. Das ist zwar etwas erniedrigend oder auch peinlich, aber im Grunde vernünftig.

Es gibt in der Geschichte einige recht bekannte Pannen dieser Art, die letztlich zu herausragenden Ergebnissen geführt haben. Ich zitiere hier nur eine: die Reise von Christoph Columbus. Wie allen bekannt, wollte er gar nicht Amerika entdecken, sondern war auf der Suche nach einer Abkürzung nach Indien. Er starb übrigens ohne je akzeptiert oder gar verstanden zu haben, dass er einen „neuen“ Kontinent entdeckt hatte. Warum? Weil er zu stur an seinem Plan festhielt. Hätte er einfach gesagt: „Oh, cool (oder ein anderer zeitgemäßer Ausdruck)! Wir haben ein neues Land entdeckt. Lasst es uns erforschen und für unser Königreich gnadenlos ausbeuten!“, wäre er steinreich gestorben und der Kontinent würde heute nicht Amerika (nach Amerigo Vespucci) heißen, sondern vielleicht Kolumbien (ein Land, das er übrigens nie betreten hat). So trägt nur ein kleiner Teil des Kontinents seinen Namen.

Zugegeben, dieses Beispiel ist ein schwacher Trost, wenn Sie als Führungskraft im operativen Alltag mal wieder vor einem nicht eingehaltenen Meilenstein stehen oder Ihr Plan an der Unzuverlässigkeit eines Lieferanten scheitert, auf den Sie keinen Einfluss haben. Das Problem ist: Diese Tatsachen interessieren weder Ihren Chef, noch Ihre Mitarbeiter. Es stellen sich also zwei Fragen: Wie können diese Unwägbarkeiten des Lebens geschickt in einen Plan eingebaut werden und wie können Sie damit umgehen, wenn Sie trotz allem mit entsprechenden Schwierigkeiten konfrontiert werden?
 

Umgang mit Unabänderlichem

Ich gehe zunächst auf den zweiten Punkt ein, da er der Wichtigere ist. Denn die Wahrscheinlichkeit, trotz aller Gegenmaßnahmen immer wieder mit Unabänderlichem konfrontiert zu sein und mal wieder seine Pläne anpassen zu müssen, ist recht groß. Um mit Tatsachen, mit denen Sie konfrontiert werden und die Ihnen nicht in den Kram passen, richtig umgehen zu können, ist Ihre eigene Haltung sehr wichtig. Im Grunde gibt es zwei extreme Haltungen, mit denen Sie auf solche Hindernisse (meistens werden diese unerfreulichen Realitäten als Hindernisse wahrgenommen) reagieren können. Das eine Extrem ist die völlige Ablehnung, das andere Extrem ist die völlige Akzeptanz. Beide Extreme sind ein Problem.

Im Falle der Ablehnung entsteht sowohl viel Zorn als auch eine Art Realitätsverzerrung, denn dann wird meistens das Unabänderliche negiert. Dies wird in so manchem Film gezeigt. Dementsprechend ähneln sich meistens die Szenen und sehen ungefähr so aus: Der Chef fordert etwas, was faktisch nicht möglich ist. Ein verzweifelter oder geduldiger oder ängstlicher Mitarbeiter (und meistens Experte) versucht dem Chef diese Tatsache klar zu machen. Der Chef verkündet sinngemäß, diese „Unmöglichkeit“ interessiere ihn nicht und weil er sauer ist, wird dem Mitarbeiter das Zeitbudget oft noch um die Hälfte gekürzt. Dem armen Kerl fällt das Gesicht runter und er flüchtet vor dem „gerechten“ Zorn des Chefs in sein Büro, um sein Team zu informieren. Und da es sich um einen Film handelt und es meistens darum geht, in irgendeiner Form die Welt zu retten, schafft das Team es wie durch ein Wunder doch, das Unmögliche möglich zu machen. (Womit bewiesen ist, dass es nicht unmöglich war.) Doch leider ist dieses Happy End im Gehirn von Skriptautoren entstanden und nicht in der Realität. Diese Szenen sollen unsere Überzeugung stärken, dass wir die Welt beherrschen können, nach dem Motto, „Wo ein Wille, da ein Weg“. Das sind die Botschaften, die beim Kinopublikum gut ankommen, weil wir uns dann alle ein wenig wie Helden fühlen können. Aber die Realität schert sich wenig um die Fantasien von Drehbuchautoren… Also helfen auch der Zorn und die harte Ansage des Chefs wenig. Am Ende macht das Leben doch wieder nur, was es will und die Pläne scheitern mehr oder weniger jämmerlich.

Dann hilft also nur resignierte Akzeptanz? Das ist das andere Extrem, das zu Passivität führt, eine Art von Schicksalsergebenheit, die zwar bequem sein mag, aber den Menschen jeglicher gestaltenden Kraft berauben. Diese Haltung ist genauso lähmend, wie das andere Extrem. Im Grunde bleibt man nämlich dann entmutigt vor dem Hindernis sitzen, starrt es hypnotisiert an und sieht nur deprimiert, wie unüberwindbar diese Hürde ist. Dabei kann man oft einen anderen Weg finden. Doch dazu braucht es einen entspannten offenen Geist, der in der Lage ist, die Optionen zu erkennen.
 

Die richtige innere Haltung

Offensichtlich sollte man also diese Extreme vermeiden. Der goldene Mittelweg also? Nein, ein ganz anderer Weg, eine ganz andere innere Haltung. Diese andere Haltung erlangen Sie, indem Sie sich auf die richtigen Themen und Fragen konzentrieren. Dabei muss als allererstes folgende Frage beantwortet werden: Was ist wirklich wichtig? Um das wirklich Wichtige zu identifizieren, muss man sich auf den Geist und nicht auf den Buchstaben eine Ziels konzentrieren. Auf den Buchstaben eines Ziels konzentrieren heißt, nur das materielle Ergebnis als solches im Blick zu haben. Zum Beispiel bei einem sportlichen Wettbewerb die Goldmedaille auf dem höchsten Treppchen in Empfang zu nehmen. Auf den Geist eines Ziels ausgerichtet zu sein bedeutet zu verstehen, was hinter diesem Ziel steckt, warum es erreicht werden soll. Beim Wettkampf kann dies zum Beispiel das Überwinden der eigenen inneren Ängste und Befürchtungen oder selbstgesteckten Begrenzungen sein. Es kann das gemeinsame Zelebrieren von Lust am Sport und Freundschaft sein. Da gibt es viele Möglichkeiten, die sehr individuell sind. Ein interessantes Beispiel bietet Diana Nyad, die den Weltrekord im Marathonschwimmen hält, den sie mit sage und schreibe 64 Jahren aufgestellt hat: 170 Kilometer, zwischen Kuba und Key West in Florida. Um diesen Rekord aufzustellen, ist sie 52 Stunden ohne Unterbrechung geschwommen. Warum? Was war ihr Ziel? Natürlich wollte sie es schaffen und in Key West aus dem Meer steigen. Natürlich wollte sie den Rekord aufstellen. Aber der Geist hinter diesem Ziel war der Wunsch nach einer tiefen inneren Veränderung. Diana Nyad wusste, dass sie nach dieser Leistung ein anderer Mensch sein würde. So zumindest beschreibt sie es selbst in ihrem beeindruckenden TED-Talk^[1].

Wenn wir gründlich verstanden haben, warum ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll, den „tieferen“ Zweck, haben wir einen anderen Blick auf die praktischen Schritte, die zu diesem Ziel führen sollen. Wir haben auch einen anderen Blick auf das Ziel selbst, das uns nicht mehr als absolut wichtig, sondern nur als relativ wichtig erscheint. Wir erkennen dank dessen bei Bedarf, welche anderen Mittel den eigentlichen Zweck des Zieles realisieren können. Nehmen wir ein typisches Unternehmensziel als Beispiel: Termintreue. Termintreue ist beim besten Willen nicht immer zu realisieren. Doch was ist der eigentliche Sinn von Termintreue? Der Kunde soll zufrieden sein und unser Unternehmen als einen vertrauenswürdigen, zuverlässigen Partner empfinden. Wie aber lässt sich dieses Gefühl vermitteln, wenn es nicht gelingt, eine Termintreue über 90 % zu sichern? Vorweg weise ich auf die hohe Komplexität hin, die hinter Termintreue steckt. Um Termintreue zu sichern, müssen viele Faktoren zusammenkommen, die von vielen Menschen und oft von vielen Unternehmen bestimmt werden. Gleichzeitig müssen mehrere Personen oder Bereiche zusammenspielen, um in diesem Zusammenhang Kundenzufriedenheit zu sichern. Daher ist dieses Beispiel natürlich vereinfacht.

Was ist also der richtige Ansatz, wenn die Termintreue nicht hinhaut? Um das Gefühl von Zuverlässigkeit dennoch zu vermitteln und Vertrauen und Kundenzufriedenheit zu erreichen, ist Kommunikation bei Terminproblemen das A und O. Der Kunde ist besonders dann sehr unzufrieden, wenn die Informationen über die Terminverzögerungen nicht fließen oder er sich diese holen muss. Als Berater erlebe ich das immer wieder, mal aus der Perspektive des Lieferanten, mal aus der Perspektive des Kunden. Auf der einen Seite also das Unternehmen, dass von den Lieferanten genervt ist, auf deren Wort kein Verlass ist und bei denen man hinter den Informationen herlaufen muss, und auf der anderen Seite das Unternehmen, das so sehr mit dem Versuch beschäftigt ist, hinter den versauten Terminen herzulaufen, dass es die Kommunikation mit dem Kunden vernachlässigt. Oft hat diese Nachlässigkeit auch mit Scham zu tun. Es ist so peinlich sich zu melden und zu sagen, dass es mal wieder nicht klappt mit den Terminen, dass der Ansprechpartner des Kunden lieber wartet, bis er mit einer guten Nachricht aufwarten kann. Kontraproduktiver geht es kaum.

Wenn Sie also als Verantwortlicher mit verhunzten Lieferterminen konfrontiert sind, trauern Sie diesen nicht nach, sondern überlegen Sie, wie dennoch beim Kunden ein Gefühl von Verantwortung und Zuverlässigkeit erzeugt werden kann. Zum einen öffnet das neue Türen im Kopf, die möglicherweise unerwartete Lösungen bringen, und zum anderen wird das Ihre Kommunikation im positiven Sinn beeinflussen.

Ein weiterer Punkt, der zu beachten ist, wenn Sie die richtige innere Haltung im Angesicht von schweren Schicksalsschlägen (wie das Versäumen von Terminen) wahren wollen, ist ein nüchterner Blick auf Ihre persönlichen Interessen in Bezug auf das gefährdete Ziel. Dabei stellen Sie sich die Frage, wie nah Ihnen das Thema geht und warum. Wenn Ihnen nämlich diese Dinge klar sind und Sie sich die Zeit genommen haben, Ihre Gefühle mit dem Skalpell des Verstandes zu sezieren, fällt es Ihnen, wenn das Unglück hereinbricht, viel leichter, sofort loszulassen und mit Gelassenheit ihren Blick auf die gute Lösung zu richten. Vielleicht ist Ihr persönliches Interesse, nicht schon wieder bei der Bereichsleitersitzung über die schlechte Termintreue berichten zu müssen. Es hängt Ihnen zum Hals heraus, das hämische Grinsen vom Kollegen aus dem Bereich F&E sehen zu müssen, den Sie noch nie leiden konnten. Das hat natürlich wenig mit dem Wohl des Kunden oder des Unternehmens zu tun. Achtung, sagen Sie jetzt nicht, so einen niederen Beweggrund würden Sie niemals haben. Die wenigsten von uns sind weiße Ritter ohne Furcht und Tadel. Außerdem bringt uns Selbstbetrug hier nicht weiter. Es geht um uns und wir müssen uns selbst gegenüber schonungslos ehrlich sein. Wenn uns das gelingt, können wir sehr schnell die störenden Gefühle erkennen, die im Angesicht des ärgerlichen Geschehens hochkommen. Und bevor diese Gefühle Macht über uns gewonnen haben, können wir uns entspannen und unseren Geist in eine konstruktive Haltung bringen.

Dieser große „Aufwand“, nur wegen der inneren Haltung hat natürlich seinen Sinn. Durch die richtige innere Haltung gelingt es am besten, Rückschläge emotional geschickt abzufedern. So bleibt der Geist klar und kreativ und gegebenenfalls können so auch neue Wege gefunden werden. Der Rückschlag wird so vielleicht sogar zur Quelle von Innovation.

Der andere Nutzen dieser souveränen Haltung liegt bei der Kommunikation. Denn wenn Sie selbst durch die Abweichungen vom Plan aus dem Gleichgewicht kommen oder gar genervt sind, wird sich das unweigerlich auf Ihren Ton auswirken, mit dem Sie bezüglich dieser Abweichung kommunizieren. Ob mündlich oder schriftlich, Ihre Ansprechpartner, Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden spüren, dass etwas nicht stimmt. Ihre Verunsicherung verunsichert auch die Anderen und so trägt Ihre Kommunikation nicht zur Lösung bei.

Gelassenheit dagegen kann, bis zu einem gewissen Grad, ansteckend sein. Vor allem Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Antennen für die Befindlichkeiten ihres Vorgesetzten und reagieren auf Ihre emotionalen Impulse, wenn auch unbewusst. Hierbei kommt es gar nicht so sehr darauf an, was Sie sinngemäß sagen. Es kommt darauf an, wie Sie es sagen. Ob Sie nun Fragen: „Haben wir schon bei allen anderen möglichen Lieferanten nachgefragt?“ oder „Was können wir jetzt tun, damit Frau Sondheim doch noch zufrieden ist?“, entscheidend ist, wie die Frage in den Ohren Ihrer Mitarbeiter klingt. Denn es ist niemandem geholfen, wenn der Stress Ihrer Mitarbeiter durch Ihren Stress noch weiter verstärkt wird. Tatsächlich sind wir als Erwachsene nicht anders als Kinder. Hat ein Kind sich wehgetan, weinen die anderen Kinder drum herum oft auch, einfach nur weil sie emphatisch den Stress und den Schmerz spüren. Da braucht es eine souveräne und ruhige Mutter, um die Lage zu beruhigen. Der Vater darf es natürlich auch sein. Bei uns Erwachsenen ist der Ausdruck der Stressgefühle zwar nicht so deutlich sichtbar, doch der Mechanismus bleibt derselbe wie bei Kindern. Daher sind Ihre Haltung und Ihre Fähigkeit, Ihre Gefühle in die richtige Richtung zu lenken so entscheidend, wenn Sie und Ihr Team mal wieder mit Unabänderlichem konfrontiert sind.
 

Praktische Hinweise

Zum Abschluss dieser Überlegungen, die Sie möglicherweise etwas rat- und planlos gemacht haben, gebe ich Ihnen gern noch ein paar nützliche Hinweise. Die Frage ist, wie Sie Ihre kognitiven Fähigkeiten, also den Verstand und die Vernunft, einsetzen können, um über rationelle Überlegungen zur richtigen inneren Haltung zu kommen.

Hier sind ein paar mögliche Schritte:

• Überprüfen Sie, wie viele Faktoren auf Ihr Ziel einwirken:
  Wie viele Menschen, Bereiche und Abteilungen haben Einfluss?
  Wie anspruchsvoll sind die zu erreichenden Zwischenergebnisse?
  Wie viel Erfahrung gibt es bei der Umsetzung der verschiedenen Aufgaben?
  Welche politischen Themen spielen im Hintergrund mit hinein?
  Wo gibt es unbekannte Größen, mit denen gerechnet werden muss?
• Klären Sie, wie viel Spielraum Sie haben, falls Sie von Ihrem Plan abrücken müssen.
• Klären Sie mögliche Konsequenzen, falls kurzfristig umdisponiert werden muss. Gegebenenfalls kalkulieren Sie diese Veränderungen von vornherein bei den Kosten mit ein.
• Fragen Sie sich, welche nicht planbaren Aspekte es auf dem Weg zum Ziel gibt. (Weil zu wenig Erfahrung da ist oder zu viele Punkte von anderen bestimmt werden, auf die wir gar keinen Einfluss haben.)
• Planen Sie im Detail nur kurze Wegstrecken in die Zukunft. Begnügen Sie sich bei der längerfristigen Planung mit sehr groben Meilensteinen, die mit großer Wahrscheinlichkeit eingehalten werden können. Im Verlauf des Projekts definieren Sie dann die jeweils nächsten Abschnitte des Weges genauer.
• Planen Sie nur dasjenige fest, bei dem die Eintrittswahrscheinlichkeit über 80 % liegt.
• Achten Sie beim Planen darauf, weder zu weite noch zu enge Vorgaben zu machen. Der Plan muss Orientierung geben und zugleich Spielräume lassen.

^[1] Siehe auch unter Links …